C2B是一种商业模式，更是一种思维模式
家居产业是标准的传统产业，但定制家具却成为了新商业C2B模式的代表，最初，是一小批企业做定制，包括定制橱柜，定制衣柜等，不知不觉间，这些当初十分弱小，不起眼的定制企业，成长为家居产业中的大型企业，在2017年，一批定制企业上市后，形成了定制家居更大的热潮，几乎所有的传统成品家具企业，传统陶瓷卫浴企业，甚至跨界如地产企业碧桂园，家电企业美的等，都开始大批涌入定制家居产业。
定制已经泛化，C2B的商业模式在家居产业已经成为一片红海。
那么，如何走出这片红海，创造新蓝海？
这就涉及到对C2B商业模式的理解问题。在我对商业模式的定义中，商业模式是产品（服务）与用户的关系，不同的关系就是不同的商业模式，在我们过去所熟知的B2C的商业模式中，B通常是主要驱动力，而在新的C2B的商业模式中，C通常是主要的驱动力，同时他们也互为驱动力，所以这么来看百得胜衣柜怎么样，与其说C2B是一种商业模式，还不如说是一种商业思考方法。
这样，我们就跳出了C2B商业模式给我们设置的固定思考通道，进入到新的思维通道里，我们也就有了机会跳出原来商业模式形成的竞争红海。
我跟进观察数年的定制家居企业百得胜，就是这么思考，也是这么变革的。
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2019年7月9日13:00，广州建博会B馆1号会议厅，百得胜董事长张健将会出席“中国家居消费新趋势论坛”，分享“百得胜如何再创新走出C2B模式的竞争红海”的秘密，关注本公号留言参会（姓名、公司、电话），现场获得作者新书。
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规模化定制，仅仅是定制企业今天生存的基本能力
大规模似乎与个性化定制是一对矛盾体，但实际上，所有的个性化，背后都是一定程度的规模化。无论哪个商品类别，都从来不存在绝对的个性化，所谓的个性化就是缩小范围，一定程度的规模化。而按需定制，下单后再生产的柔性生产线，如何在最短时间内最大限度的满足订单量和需求的复杂性，是制约一家定制企业效率、成本的关键因素。
标品家具企业根据一定市场调研情况，研发产品，批量生产后通过各级销售渠道投入市场，进而运用广告宣传、门店推广、促销活动等手段刺激消费者购买，而定制家居企业的C2B模式，是以消费者需求为核心，完全反向的过程。
消费者依据房屋户型及偏爱的风格等提出房屋设计需求，定制企业依据消费者需求，上门实地测量，进行产品设计，再根据设计图下单生产。这就使得厂家通过产品和服务与消费者直接建立了联系，而经销商和服务商一定程度上成为双方信息的传递者。
这种消费到生产距离的压缩以及信息边界的消失，一方面让产品更加精准的满足消费者需求；另一方面，也使得定制企业的生产效率大幅度提升，库存大幅降低。在定单信息传回之后，加工中心根据订单需求进行分类，用信息化软件，高效匹配原材料和需求，将相同尺寸的板材统一裁切，大幅减少原材料浪费，缩短开料流程，节省人力成本。
百得胜全屋定制产品涉及板式、实木、板木等多种材质，其率先实现实木开料板式化。过去传统实木的开料，通常是先从木材供应商采购固定尺寸的毛坯方料，回到实木生产线上，再根据订单的要求，进行裁切。经过裁切之后，大量的优质原材料被浪费。百得胜改良实木开料流程，直接批量采购大板，发送到加工中心进行统一裁切，提升了实木定制家具的生产效率。
在开料之后，全面采用结构分体化生产模式，通过三级智能拆单，软件直接对应设备，将个性化的定制产品自动拆解为柜体、门板边框、芯板、五金等细致零部件，使生产更加专业化、精准化。同时减少人工消耗，提升交付能力。而同一订单的每个零部件生产环节都会自动生成一个订单条码，便于快速分类，以及实时查询订单进度。最后，同一类型产品汇集到同一工作平台进行包装。包装厢也同样生成订单条码，切割包装材料的设备将获取订单编码，并按照订单需求自动裁切。完成包装后，再经由扫码分别运输到各地仓库，再从仓库配送至当地各经销渠道。
为提升全国产能及交付速度，百得胜在广州、成都、天津、苏州等四地建立了现代化生产基地，并在全国范围内拥有10大工厂，其全国性产能覆盖，有效提升物流速度，降低物流运输成本及货运破损率，提升经销商盈利水平和消费者服务体验。
整个前端设计测量服务、中端柔性化生产、后端配送安装服务都是基于C端消费者需求而展开，消费者与厂家通过经销商与服务商的连结实现深度互动，从产品生产到触达市场的过程再无明确界限。
“小”字突破大边界：率先以小家居渠道化模式实现多品类融合
“小”字不是真的小，而是一种战略，是百得胜在精准认知和权衡下，找到的现阶段最适合百得胜的战略图谱。
家居产业中，新中产用户的消费需求集中体现为他们对家居一体化解决方案的需求，即拎包入住的需求。在这种趋势催化下，家居企业都在适应这种需求。按照正常的商业逻辑，满足用户的系统需求，一是扩充产品线，由单品销售向多品类融合发展。二是直接做整体装修，从设计、施工、建材、厨卫电器、定制+软体等全屋家具、家饰、家纺、家电甚至家居生活用品全线打通，为用户提供一站式解决方案。
但在目前的产业结构中，还没有出现能完全打通并满足用户所有需求的企业，在这种状态下，如何取舍？
用户对拎包入住解决方案的需求，持续对定制企业的进化提出了要求，或者说，是用户的需求，推动了定制企业的成长，也正是在这一过程中，定制企业的竞争格局产生了分化，因为在原来市场不断快速扩张的过程中，大大小小的定制企业都获得了不错的增长。但当市场增速降低，从增量市场更多走向存量市场的时候，在新的分化后的格局中，每一个定制企业再创新的模式不同，结局也便不同。
定制行业巨头用大家居模式，自己开设新工厂解决品类的扩张，少量代工产品，很显然，用行业巨头扩张品类的模式显然不是适合百得胜的最优方案。
百得胜决定以“小家居”模式作为切口，适应用户的变化，也切合自身的实际，在行业内率先开启定制企业渠道化探索，用资本的方式整合了韩居丽格门板、丹得橱柜、雅露斯软体、柏尔地板、橙舍的画等深耕行业多年的细分品类厂商，完成多品类延伸。将衣柜、木门、橱柜、门窗、寝具、沙发、地板、窗帘、移动家具、淋浴房等十大品类优质生产企业汇集于一个平台，通过百得胜全国统一渠道，为消费者提供客厅空间、餐厅空间、入户空间、厨房空间、阳台空间、卧室空间、儿童房空间、多功能书房空间、楼梯空间、淋卫空间等十大空间的系统解决方案。
这种“轻资产运营，低成本扩张”的模式，立足于百得胜上市企业的资本优势，以及全国1400多家店面的完善渠道网络和品牌影响力，充分发挥全屋定制企业的渠道入口优势，实现企业平台化，搭载各品类专业小b厂商，找到其共同痛点，通过产业协同的方式，实现联合共赢。在规避自身短板的情况下，通过整合，将各品类产品优势发挥到极致，打造了强大的多品类产品竞争力。
对于百得胜来说，避免了PK定制巨头自建各品类工厂、事业部、前端独立渠道网的重投入模式。可以小步快跑，并通过整体空间打造，给予用户更真实的场景体验；对于厂商来说，结束了他们生产优质产品却只能赚取OEM加工费的窘境。如果厂商自已做品牌，又要自建渠道及营销团队，做品牌推广，这对久做生产的工厂来说，并不擅长且成本过高。而在百得胜的深度赋能下，双方都能够回归本质，做自已最擅长的事儿，厂商可以致力于生产匠心产品，再借助百得胜营销体系提升品牌溢价能力。
百得胜的“小家居”模式在渠道方面完全契合了上述变化，在前端以低投入“小”空间切入，与开发商、装饰公司合作开样板间；走进小区开社区店；在原有定制衣柜渠道开设店中店，在这些面积相对较小的店中，按整体空间的展示方式，集中展现其整合的十大品类产品。
这种“小家居”模式，对于用户来说，可以通过卖场店或社区店的一站式采购，买到高性价比的各类产品；对于经销商来说，300平的店就可以承载3000平或者1000平的店面展示，打掉了高成本；对于百得胜协同品类的小B厂家来说，完善的渠道和其他品类的优势互补能保证一定的定单量，厂家可以专心将产品品质做到极致。一举多得，使得百得胜基于用户驱动，轻松完成跨界转型和渠道突破。
模式创新，小家居并不小。
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百得胜展位
7月8-11日 广州建博会A区2.2-13
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关于作者
李骞
著名财经作家，盛和传媒、分享资本创始人，未来商业智库创始人兼首席专家，曾任湖北卫视《财智时代》执行制片人百得胜衣柜怎么样，制造业总经理，也曾打造稻盛和夫《活法》等著作从库存书到畅销数百万册的营销奇迹。是横跨实业、互联网、投融资，并洞察未来商业趋势的复合型专家。著有《如何与3亿新中产交朋友》、《未来商业模式》、《决胜O2O的七大支柱》等畅销书。
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