中国交建总裁助理、中交房地产集团董事长、党委书记 孙国强
中房报记者 李红梅 北京报道
在整体经济结构转型升级，楼市调整之际，作为16家地产主业央企之一，从重组、混改到特色小镇、雄安新区建设、带头走出去等，中交房地产集团正在迎来新的发展机遇。
“不拿地王，加快去库存，为老百姓提供‘良心房’。”在8月中旬，中国交建总裁助理、中交房地产集团董事长、党委书记孙国强接受中国房地产报记者专访时表示，传统房地产行业的拐点已经到来，中交房地产集团将继续带头履行社会责任。其判断，在楼市调整期，会出现不少机会，中交房地产集团正在加快完成机制重构，同时重点关注退出的房地产央企和国企，寻找并购机会，也在加速寻找海外的“北上广深”。
中交房地产集团当下三件大事
2015年，对中交房地产板块是一个新起点，这一年重组脚步进一步加快，组建了中交房地产集团，将原来中交房地产分散的、机会型的，甚至原始的、自发开展房地产业务的方式，变成有战略、有规划的整体统筹发展。
中国房地产报：您当下最关注的事情是什么？回顾房地产行业市场化的25年，让您记忆最深刻的事情是什么？
孙国强：我最关注的是国家的政策导向和房地产长效机制的出台。实际上指的还是围绕促使住房回归其作为商品的居住属性，抑制其作为投资品的资产属性。通过土地政策、舆论宣传、税收调节、金融手段、预期管理等等方面来建设我们国家的房地产长效机制。比如说现在各地实施的差异化的土地供应和拍卖方式、正在推行的“租购同权”、正在试点的“房地产税”、还有“共有产权房”等等，就是逐步建立包括金融、税收、土地等政策在内的一套制度体系。
我记忆最深刻的就是市场化的力量给老百姓带来的居住改善变化。改革开放初期，那时我国人均住房面积仅有不到4平方米的水平，到2016年全国居民人均住房建筑面积达到了40.8平方米。
中国房地产报：中交房地产集团最近的重点工作是什么？
孙国强：主要三方面，一是正在继续深化改革，加快完成体制机制重构。二是央企房地产业务资源整合重组。三是积极参与雄安新区建设。
中国房地产报：体制机制重构这块具体如何实现？
孙国强：一是正在继续深化改革，加快完成体制机制重构。接下来我们还会适时将中交地产、联合置业等优质资产注入上市公司平台。对地产集团内部业务资产进行进一步归集，对非主业资产要进行系统梳理、评估，不盈利的业务要加快退出。坚决落实“压减”工作，进一步压缩管理层级、减少亏损企业户数和不良资产，实现强身健体、降本增效。
同时，还在积极推进混合所有制改革。地产集团下属有绿城中国、中房地产两个上市公司平台，探索、建立混合所有制企业管控体系对地产集团、中交集团的改革具有重要意义。
我们要依据相关法律法规要求，制定和完善对绿城中国、中房地产的管控体系，既要依法履行股东、出资人的权利进行管理，又要充分发挥、尊重上市公司经营的独立性和市场化管理团队的创造性与活力。另外，推进中房地产引入战略投资人，完成中房地产的混合所有制改造，增加上市公司的资产规模。去年还对中房地产做了市场化改造，从市场上招聘了总经理，将薪酬进行市场化改革，这样激活了中房地产员工的积极性，效果明显。
中国房地产报：在央企房地产资源整合中，中交房地产集团计划如何把握机会？
孙国强：近年来，中交集团房地产业务坚持推进市场化改革，打造市场化业务平台，希望与行业优势企业开展全方位、多层次的交流合作，对于未来退出房地产业务的央企及地方国企一直是我们重点关注的对象。作为整合方，中交集团希望通过各种可行的方式实施整合并购，发挥房地产业务专业优势盘活合作方存量土地资源，实施棚户区改造及城市更新，探索园区开发、特色小镇等产业地产开发，进一步补充集团土地储备，以快速化、低成本实现规模化布局。目前，我们也正梳理潜在合作伙伴，并与部分具备土地资源的央企合作开展项目前期研究工作。
中国房地产报：你如何看央企重组的难点和挑战？
孙国强：近年来，国务院国资委下属部分央企已经完成了重组，也有正在进行的重组，未来可能还会有更多的央企进行重组。央企间的重组整合重在重组效果，就是说能不能做到1+1>2，能不能实现重组的效益，这里面我认为央企重组的最大难点是文化的融合和资源重新分配后带来的挑战。
企业文化就像黏合剂，将企业战略和员工发展、管理者和员工紧密的黏合在一起，秉承共同的价值观和理念，在实现企业发展目标的同时成就员工个人的发展和提升。原有的两个集团各自有自己的文化，重组以后，必须在文化上进行融合，文化上融合是企业战略协同的重要保障，这是最大的难点。
中国房地产报：对此，你的解决思路是什么？
孙国强：为了做好企业文化融合，我建议做好以下两点：
第一，找到文化共通点。即管理者之间要达成共识，文化之间的融合是需要吸收二者互补之处。只有管理者认识到了二者的互补之处才能真正找到二者合作的方向。
第二，提高开放程度。“开放”是两种文化融合过程中的基础，既然两家公司要重组成为一家公司，开放是双方摒弃各自的个性，融合为一体的置业前提。这种开放不仅需要体现在各自经验和技术的分享方面，更体现在部门之间的、管理层之间的紧密合作关系上。
中国房地产报：如何解决资源重新分配后带来的挑战？
孙国强：原有的两个集团重组后，新集团在资源重新分配中将带来人员安排、资产处置、债务重组等一系列挑战。两个集团合并以后，必然要集中优势资源向行业内中高端产业布局，这也就意味着必须要退出一些低端的业务。要退出的话，就涉及人员安排、资产处置、债务重组等问题，解决这些问题需要做大量细致的协调性的工作，这些工作很大程度上决定了重组后的效果。
中国房地产报：在雄安新区建设上，中交房地产集团有什么计划？
孙国强：建设雄安新区是千年大计、国家大事。我们认为雄安新区的首要任务是承接北京非首都功能疏解，包括对一般性制造业的“小疏解”，以及科技创新、金融、总部经济等产业的“大疏解”。在此基础上，雄安新区更重要的功能定位是让京津冀协同发展高效运转起来，为中国区域协同发展提供可复制的经验。
中交房地产集团响应中央号召，积极对接雄安新区建设。经过对照分析，中交集团及中交房地产集团的资源优势和工作实践与雄安新区定位与建设要求高度契合。因此，我们提出应致力于新区的城乡建设、产业升级和人文关怀，以产、城、人融合发展的方式推进新区社会经济均衡发展，发挥中交集团和中交房地产集团的央企作用。
谈混改：要遵循房地产行业市场规律
中国房地产报：中交房地产集团是混改试点单位，目前旗下拥有中房地产、绿城中国两家上市平台，我们的混改成效如何，对于混改你如何思考？
孙国强：国务院于去年批准中交集团作为国有资本投资公司改革试点，而中交集团又将中交房地产集团作为唯一的全面深化改革工作试点单位。
中交房地产集团旗下拥有中房地产、绿城中国两家上市企业，二者都是真正意义上的混合所有制企业，与中交海外房地产共同构成公司“3+1+1”架构中的3个房地产开发平台。如何适度把握好对两家上市公司的管理与支持，进一步发挥出房地产上市公司平台功能，提升地产集团的融资能力和品牌价值，通过推进混合所有制激发企业发展活力，形成优势互补，对中交房地产集团的未来发展至关重要，也是我们当前的一个重要努力方向。
中交房地产集团所属国内上市平台公司中房地产2016年8月引入战略投资者后，形成了包括民营资本的多元股东，实现了股权多元化。一年来，中房地产混合所有制改革取得预期效果，通过职业经理人选聘，建立市场化的薪酬绩效体系，试点项目跟投机制等混合所有制改革措施，专业化能力得到很大提升、运营效率明显加快。
从中房地产实践看，发展混合所有制经济的成效在于：一是放大国有资本功能，促进企业快速发展，实现国有资本保值增值；二是促进体制机制创新，形成股权结构多元、股东行为规范、内部约束有效、运行高效灵活的市场化经营机制。
我认为混合所有制改革，特别是房地产企业混合所有制改革，首先要尊重房地产行业特点和市场规律，在此基础上，立足于国家的政策导向，顺势而为。
中国房地产报：最近，我们都在学习习近平总书记系列重要讲话精神，观看专题片《将改革进行到底》，您认为对于地产央企来说，中交房地产集团将如何担负起时代的重任，将改革进行到底？
孙国强：主要围绕五个方面：一是要进一步加强和改进党对企业的领导，这是进一步深化地产集团改革和发展的根本保证。二是要建立充满活力的市场化经营体制机制，这是推动中交房地产发展、持续激发企业活力的关键因素。三是要依法合规对各所属运营平台进行充分授权，建立完善规范高效的运营体系，切实提高运营效率。四是要完善混合所有制企业管理体系建设中交地产是央企吗，将央企的强大资源获取能力、优质的上市平台与市场化运营机制很好结合起来，顺应房地产行业市场化竞争规律，真正探索出一条混合所有制企业的发展道路。五是要加强国有资本监督体系建设。进一步加强和改进监事会监督，强化与有关专业监督机构的协作，加强当期和事中监督，强化监督成果运用，建立健全核查、移交和整改机制。
谈社会责任：坚持为老百姓提供“良心房”
中国房地产报：您认为作为地产央企，中交房地产集团在履行社会责任方面如何发挥带头作用？
孙国强：一是带头贯彻落实国家“调控”政策。中交房地产集团会积极响应、贯彻落实中央关于深化国有企业改革、供给侧结构性改革“三去一降一补”等一系列决策部署，做助手而不是掣肘。中交房地产集团2016年压减企业户数20家，今年上半年去库存405万平方米。坚持“房子是用来住的，不是用来炒的”基本定位，带头履行企业责任，着力打造一支有实力、有品牌、有信誉的地产央企。二是坚持为老百姓提供“良心房”；三是积极参与保障房、安置房的建设。谈起社会责任，不能不提保障房和安置房的建设。旗下的中房集团早期完成了大量的保障房项目，近几年中交建设的一批保障房、安置房项目也都取得了很好的成果，比较有代表性的青岛即墨棚改及旧城改造项目、南宁邻里桥安置房项目都得到了当地政府和老百姓的高度认可，实现了政府、百姓和企业三方的共赢，部分项目模式也成为了行业内学习借鉴的典型。另外，旗下中交绿城已经承接了近140个政府项目，建筑面积超过2500万平方米，以面积排名算的话，榜首的绿城超过了第二到第九名的总和。下一步，保障房、安置房的建设仍将是中交房地产集团发展的一个重点。
中国房地产报：大家都在谈转型升级，中交房地产集团怎么转？
孙国强：传统房企的拿地开发模式已经不可持续，我们也在积极探索房地产转型升级模式，在创新驱动和特色引领方面做一些尝试。以巴中项目为例，中交房地产于2012年进入巴中中交地产是央企吗，干的第一件事不是造房子，而是筑桥修路。“为一个家 造一座城”，是我们当时宣传的口号。在巴中这个全国著名的革命老区，国家连片扶贫的重点地区，我们先期投资建设大量的市政基础设施和拆迁安置房，助推城市产业发展、新区建设和经济发展，还打造双创社区，提供了大量就业岗位。如今的巴中新区已经从2012年的一片荒地，变成了如今人居条件最好的巴中新城。
中国房地产报：您认为什么样的称得上是中国好房子？对于开发企业来说，应如何建造适应新时代需求的好房子？
孙国强：中国好房子，应当兼具交通便利、配套完善、绿色环保、服务贴心、舒适安宁等优点，通过个性化的解决方案，满足办公与居住的不同需求。
进入智能时代，房地产企业必须依靠主动创新，在房屋建设中充分运用大数据、互联网、智能环保等新技术，不断改善客户体验，使房屋这一人类生活的主要载体，不仅能够被动地满足用户的空间需求，还能主动与用户、环境、信息等进行互动，全方位提升客户生活品质，才能称得上适应新时代需求的好房子。
中国房地产报：中交房地产集团在精准扶贫方面立了军令状，打算如何实现，正在做哪些事情？
孙国强：扶贫是央企履行社会责任的一种体现。2006年以来，中国交建继续推进在云南和新疆贫困地区的定点帮扶工作。累计向怒江州投入帮扶资金1572万元，其中产业扶贫方面投入帮扶资金840万元，投入227万元建设多媒体教室。累计向新疆英吉沙县投入帮扶资金300万元，扶持当地农业项目19个，带动项目覆盖区周边贫困群众发展农村产业。
中交房地产集团的定点扶贫地区是云南怒江州泸水市， 2016年选派了一名处级干部王慧奇同志到该地区挂职扶贫，担任泸水市委常委、自扁王基村第一书记兼扶贫工作队队长。根据脱贫计划，也就是我们所说的军令状，就是要让自扁王基村于2018年实现脱贫摘帽，推动泸水市在“十三五”期间与全国同步实现小康。任务可谓十分艰巨。
我们通过帮扶资金在村里实施2个产业项目来助力扶贫帮扶。一是火龙果种植合作社，二是肉牛养殖合作社。扶贫资金作为建档立卡贫困户的股份，效益按股分成，带动贫困户和村集体经济持续增收。通过发展种植、养殖产业，改变以往“输血”的扶贫方式，积极探索“造血”的扶贫模式。另外，我们还倡导“扶贫先扶智”。积极引入集团帮扶资金450万元，改善泸水一中和俄噶小学的基础设施建设；我们响应中交集团号召，开展了“共襄善举 献助爱心”的捐款活动，中交房地产集团募集善款30万元；工会共青团组织开展“青春扶贫行动”捐资助学活动，中交房地产集团员工与贫困学生结成对子，资助他们完成学业，目前自扁王基村的7名贫困大学生全面落实了资助；对接中交集团在云南文山州开工建设的“文马”和“文麻”两条高速公路的建设，承接怒江农村劳动力转移和培训技术骨干；联系在江苏地区项目公司，落实了600人左右的物业岗位的劳务需求。
特色小镇不能一哄而上
中国房地产报：我看到中交房地产集团正在参与延庆特色小镇的建设，中交房地产集团对于特色小镇这块有什么重要布局？
孙国强：2016年7月，住建部、国家发改委、财政部联合发布《关于开展特色小镇培育工作的通知》，明确到2020年，培育1000个左右各具特色、富有活力的特色小镇。
我们认为特色小镇不能一哄而上，不能变相走房地产开发的老路，也不是照葫芦就能画出的瓢。特色小镇区别于行政区划单元和产业园区，是相对独立于市区的发展空间平台，要有特色的城市支撑和区位优势，有特色的交通等资源条件，有特色的产业导入，还要有可持续发展的盈利模式。
目前，中交房地产集团旗下绿城正在做一些探索和尝试，初步形成了包括农业小镇、文旅小镇、康养小镇等不同类型的特色小镇，形成了一些比较成功的案例，比如杭州龙坞茶镇，海南蓝湾小镇，乌镇雅园，丹阳眼镜小镇等。
中交集团具备相对完整的从交通基础设施到城市开发的资源，下一步中交房地产集团会在已有实践的基础上，积极加以整合，有重点的进行一些布局、复制和升级。在特色小镇建设中努力构建“一带一路”国际商务平台、企业总部经济平台、工程设计产业平台、智慧城市产业平台、现代化农业产业平台等。
传统房地产行业拐点已到
中国房地产报：中交房地产板块现在对集团的贡献如何？
孙国强：中交房地产板块虽然起步较晚，但经过近年来的开拓创新，资产规模、盈利能力以及对中交集团的贡献度都有较大程度的提升：资产总额从2011年的106亿元发展到2016年的2596亿元，年复合增长为90%；销售合同额从2011年的19亿元增长到2016年的1322亿元，年复合增长率134%；营业收入从2011年的22亿元增长到2016年的434亿元，年复合增长率为82%；利润总额从2011年的2.87亿元增长到2016年的24亿元，年复合增长率为53%。按销售合同额排名，中交房地产板块2016年可位列全国房地产企业第8位，央企房地产排名第3位。2017年上半年，中交房地产业务实现销售合同额696亿元，同比增长33%。
中国房地产报：你认为中交房地产集团的竞争优势是什么？
孙国强：我认为核心有四点。
一是资源优势和后发优势。中交房地产集团作为十六家获批以房地产为主业的央企之一，背靠世界500强中交集团，2011年通过央企整合，重组了全国首家房地产企业——中房集团，可以称得上是根红苗正，在企业信用、资质、整合能力等方面具有难以复制的优势。
与此同时，通过近年来的不断探索与实践，我们的后发优势也在逐渐显现。从中交房地产发展历程看，在经历兼并、自身发展和再收购后，积累了丰富的兼并收购经验的同时，快速实现了业务构建和规模提升。中交房地产集团2014年12月收购绿城中国后，迅速提升了公司在房地产行业中的业绩和地位；2015年中交房地产合同销售首次跻身房地产行业前十，2016年排到央企房地产第三名的位置。
二是中交集团基建主业与中交房地产的协同。
中交集团在基础设施建设领域拥有非常强大的实力和举足轻重的地位，其基建业务遍布港口、桥梁、公路及轨道交通、城市综合开发等诸多领域，而基础设施建设是房地产开发的前提，二者之间有着难以分割的联系。通过与中交集团基础设施投资建设业务的紧密协同，能够有效实现房地产与周边基础设施的科学匹配，从而快速推动区域经济发展与土地增值，实现经济效益与社会效益的最优化。同时，通过承建切实改善当地百姓居住与出行状况的民心工程，中交集团的央企责任与品牌形象深入人心，为房地产业务在当地的快速健康发展提供了坚实基础。公司目前在重庆、昆明等区域落地的优质项目就是与中交集团主业有机协同的成果。
三是有央企品牌与高端品牌两大背书。
中交房地产集团原有的房地产业务经过“十二五”的耕耘和2015年对绿城实现并表后，在业内已拥有相当的品牌影响力。“中交地产”央企品牌经过五年的培育，目前已具有了相当的品牌知名度，特别是在中交房地产有房地产开发业务的二、三、四线城市和刚需型客户群中，具备相当的品牌影响力和溢价能力；“绿城”品牌在业界有很好的口碑，尤其是在一线城市客户和改善型客户群中优势显著。
四是进军海外业务拓宽发展空间。
在深耕国内房地产市场的同时，公司积极响应国家“走出去”战略和“一带一路”倡议，依托中交集团“一体两翼”的海外业务战略，充分利用海外经营网络平台和成熟的海外经营、商务能力，通过优化投资布局的方式，在不同房地产市场实施差异化投资战略，切实做到“提高项目质量”；同时通过与知名房地产商合作、与兄弟单位合作的方式，“增加项目拓展效率”，快速推进海外房地产项目的落地实施。
美国洛杉矶宏大广场项目于2016年10月13日在美国洛杉矶正式签约，该项目是公司在发达市场的第一个项目，标志着中交房地产正式进入发达国家市场；印尼雅加达Daan Mogot项目实现预售，开盘当日实现预售274套，首次尝试发展中市场取得成功；在马来西亚、喀麦隆等国首都市中心核心地段投资开发房地产项目。此外，还有英国、澳大利亚、马来西亚、印尼、厄瓜多尔等多个国家的其它重点项目处于密切跟踪阶段。
中国房地产报：未来，中交房地产整体布局和规划是什么样的？
孙国强：在国内外的整体布局上，中交房地产集团还是会主要依托目前的几大平台公司，在国内主打中交地产、绿城中国两大品牌，在国外依托中交海外地产，全方位的进行业务布局。
在城市选择和业务布局上，将依托国家城镇化进程，围绕城市群建设、湾区建设等重点布局国内中心及其辐射区域，在传统地产板块的基础上，建立发展特色小镇、交通物业，进一步做大绿城代建业务。
在对于各平台企业的发展定位上，依据房地产业务类型，大体上可分为住宅、非住宅或产业地产（商业、办公、园区、颐养健康、文化、旅游）和保障房三大类，未来房地产板块整合完成后：绿城主要以高端住宅为主，主要满足改善型客户需求；新中交地产以主流住宅、产业地产为主，主要服务于刚需初改型客户；海外地产跟随国家“一带一路”倡议专注海外市场开发；中房集团实施保障房、土地一级开发、资产管理与处置等业务。
通过这样安排，未来三至五年，实现地产板块各个业务平台差异化、协同、有序发展。
中国房地产报：中央政治局工作会议定调经济发展方向，也提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，你怎么理解当下地产形势与走向？
孙国强：一是住房回归居住属性，今年2月28日召开的中央财经领导小组第十五次会议上，习近平总书记强调，建立促进房地产市场平稳健康发展长效机制，要充分考虑到房地产市场特点，紧紧把握“房子是用来住的、不是用来炒的”的定位，这与过去将房地产作为国民经济重要增长支柱的提法有所差异。房地产行业已从高速发展的“黄金时代”转入平稳增长的“新常态”，同时也进入了行业的转型变革期。行业内企业的竞争日趋激烈，行业集中度持续显著提高，土地红利几近消失，行业分化（包括房地产企业分化、市场区域分化）现象进一步加剧。二是房地产行业进入下半场。由于行业内企业的竞争日趋激烈，经营风险也越来越大；不同规模企业间的分化现象加剧，大型企业“强者恒强”、中小企业面临生存困境，业内兼并收购现象频频出现；房地产企业的盈利模式也开始出现转变，获取利润的主要环节开始逐步向房地产产业价值链的后端转移。今后的房地产行业将逐步向精细化、规模化、品牌化、多样化的方向发展，不能适应行业新常态的房企，将会被市场所淘汰。
中国房地产报：中国经济正在进行深度转型，你认为房地产下半场，地产企业应该如何顺势而为？
孙国强：随着中国经济深度转型，传统房地产行业的拐点已经到来，行业发展进入下半场，房屋产品出现结构性过剩，仅能满足基本需求的产品和粗放的发展模式将不断受到挤压并最终被市场淘汰，但与此同时，随着城镇化进程的不断推进和人民生活水平的逐步提高，高品质的好房子依然相对稀缺。地产企业必须主动顺应经济转型，遵循行业及市场规律，通过精耕细作，提供高品质、高附加值的创新产品和完善的服务，才能在下半场的竞争中脱颖而出。
中国房地产报：今年是中国房地产市场化25周年，也是中国房地产报创刊25周年，在这样的特殊时点，想请你给行业一些寄语，给中房报一些祝福。
孙国强：希望房地产行业给社会提供更多的好房子，为打造美好生活做出更大贡献。
希望中房报做房地产行业的发言人，行业先进理念思想的倡导者和房地产行业下半场发展的见证者。